以客户需求为中心，驱动价值链转型，即恢复神龙价值链的增值能力，提升品牌价值。
文/《汽车人》张敏
自古以来，败军之将最难当。一败再败之下，领军者更难止颓势。
神龙汽车从年到年，就是不断后撤、跌落和试图稳住当前阵线的过程。换手如换刀这个规律，到了神龙这里也不好用了。当时还不知道东风管理层怎么打算，舆论不免有“红旗还能打多久”的疑问。
年，神龙汽车累计销量跌至辆，该业绩不足年神龙公司巅峰时期销量的10%。其中，东风标致销量辆，东风雪铁龙销量辆，东风富康销量辆。
年10月，新领导班子接手的，就是这样一支士气低落的败军之师。“螺旋式下降”的惯性必须打破，从哪里下手呢？
“重建价值链”战略行动
年10月，神龙的“元计划”就重新整合成为“元+”计划。
说整合是客气了一些，“元计划”的目标有可取之处，但神龙发现，按照原来的轨迹，既定目标是无法完成的，因为“元计划”最大的问题，是缺乏可供执行的合理路径。
而“元+”的目标看似有点模糊，即“十四五”期间，使公司经营规模重回30万辆以上、利润率3%以上，全价值链回到健康轨道。
“元+”的设计者很清楚，销量规模不是最重要的，至少对神龙当前是如此。更重要的，是价值链恢复健康。
什么是价值链？很简单，就是研产销体系，从原料到成品过程中，赋予的增值部分。这一切的核心，莫过于以客户需求为中心，驱动价值链转型。按照通俗的话讲，就是神龙强化体系竞争力。
这就是神龙领导层总结的“做法”中的“1”，即“神龙需要彻底改变过去种种的水土不服，要真正变成围绕客户为中心的根本性变革”。
先让利，后管理
神龙体系，在几年的沉沦中已经陷入难以“自我改出”的破败当中。几乎所有的品牌都强调以用户为中心，如何操作却各有千秋。
在管理层主导下，神龙先抓了最容易的一个环节——客户服务。它投入小见效快，能快速强化客户忠诚度，促使销售和售后服务体系“回血”。这需要强大的、如臂使指的执行力。
客户服务涉及到一个根本性的问题，即对4S店或者渠道商的掌控力。而掌控力取决于能否让渠道赚到钱，所以主机厂要“先让利，后管理”。
神龙首先抓的是营销领域的薪酬改革。以业绩为导向，提高浮动工资占比。
在新制度的激励下，营销领域恢复活力，汽车销量连续5个月环比提升。达成目标的员工，均拿到了浮动部分的绩效奖金，业绩突出者获得了最高10万元的重奖。
在“元+”阶段的神龙，不看学历、职层、年龄的固有壁垒，在年龄和学历上不设门槛，通过竞聘，让“好苗子”到营销一线去。谁想干，谁能干，就派谁去。城门立柱，真奖励、真%兑现。
这些措施，单摆出哪一条，似乎都司空见惯。但是一套组合拳下来，在神龙内部起到了始料未及的“化学效应”。
赚钱的榜样作用，远大于各种“人生鸡汤”和开会动员。眼看着有人拿了大大小小的现金奖励，干部职工斗志立马上升了两三个层级。人性如此，不必苛求。好老板都是讲钱的，差劲的老板才整天灌鸡汤。
神龙经营团队很懂这个道理，来自集团总部领导的授权和信任，也起到了关键支持意义。
经销商这一块同样见效明显。年底，经销商盈利可以说是不及格。年11月，盈利的经销商提升了20%，示范效应一下子就起来了。
凡尔赛一发布，订单纷至杳来。凡尔赛C5X不但热销，给经销商留的收益率也相当可观。
神龙家底不厚的情况下，先让经销商赚到钱，这一步看来是走对了，良性循环初步形成。按照神龙领导人的话说，此为“挽回信心之举”。营销团队到各地渠道口转了一圈，回来汇报说，“经销商的精神面貌不一样了”。
销售转好之后，神龙也没有膨胀，保持了家4S店，其中60多家是双品牌店，未来还要再筛掉少数发展不行的，雪铁龙和标致的网络各控制在家左右，其余的渠道采用新零售的方式，保证经销商的利益不被稀释。
一切服从于商业规律，不要和市场价值拧着干。“顺势而为”说起来容易，做起来就开始考虑个人和小集体得失。
产品价值的盖章认证
“做法”中的“2”，指的是做企业要有两个主义：利他主义和长期主义。
利他就是利己，如果不能给合作伙伴带来利益，就不会给自己带来利益。
作为主机厂，先执行“利他”市场会有良好的回馈。给客户带去良好的用车感受和愉悦的体验；为股东创造更多的价值；使经销商盈利，团队稳定。良性的经营逻辑链就建立起来了。
而长期主义则意味着要坚持。一个车型卖好了，不意味着大翻身。持续出炉好卖的产品，品牌价值上来了，什么就都有了。
顺便说一句，价值链回归的终极目标和标志，就是品牌价值。未来5年，神龙公司将打造并投放14款新车型，立足中国客户需求，实现配置、体验、性能的全面升级。
神龙价值链重建的重点，仍是产品。要持续打造神龙汽车“良心车、安全车、放心车”的概念，在看得见的和看不见的地方都做到良心制造。
产品出口端在于品控，品控要坚持底线思维。神龙将把控质量问题，转化为干部对质量的认识和作风。
在营销端，神龙汽车陆续推出了先行赔付政策、一对一跟踪服务；提供上门取送车服务，车主可享受30公里内上门取送车服务，送车免费服务范围由试点期间10公里提高至15公里。
此外，东风标致还加推“四保政策”，承诺全新、全新可享受1年85折、2年75折、3年65折保值回购，以及“保值、保修、保养、保险”四大服务。
表面上这是售后服务，实际上，以“四保”为核心的系列行动，是对产品质量的盖章认证，用于传递信心。
“做法”中的“3”，指的是在神龙内部提倡“三种精神”，即上下要有“向死而生、艰苦奋斗、行胜于言”的精神。
在生产端，神龙成立“大师工作室”，由质量分析专业的带头人抓总。工作室不但开展对员工的专题质量培训，还组建了跨部门（工艺、采购、技术、设备）的质量攻关小组，重点并非解决质量疑难问题，而是建立预警制度，消除潜在质量问题。
明确质量是神龙汽车的生死线，是底线。和营销的加大奖惩力度一样，神龙汽车内部严肃奖惩，能者上，庸者下，已经处理20批次质量问题、处理36人，其中包括27名高管、9名员工，并因质量把控出色奖励员工18人次。
“做法”中的“4”，则指的是“元+”计划的四大支柱，即“产品更中国、营销更精准、服务更信赖、运营更高效”。
营销和服务属于前台，运营则是后台。
运营高效和“战备”体制
在去年凡尔赛生产进入最紧张的时候，质量技术部和制造部的部长们，拎起行李就从武汉去了成都（基地），一直到年底，直到满足总部要求的每月发运台数，证明生产规模彻底跑通了，才能回来。就连法方高管也被迫适应这种工作模式。
成都凡尔赛项目有“推进日例会”，中法双方的质量、生产高管都参加，每天早上7:30开始，雷打不动，但是“短平快”，说一下前一天和一周的生产与质量问题就散了，8:30准时开始正式工作。
去年年底，法方制造部部长就回国了，斯特兰蒂斯中国区总裁奥利维认为，这个部长职位法方可以不派了，都交给东风，对神龙中方团队充分授权。
现在神龙管理架构非常简单，就是总经理下面设10个部长，再加三个“部级”生产厂管理人，没有副总经理。这对应了高效运营，指挥层级非常扁平。
管理层也知道，这是一种“战备”机制，现在业务规模太小，没必要设好几个副总。等到规模回升了（即达到30万-40万的档次），再转入平时体制，但机构简单的思路不会有太大变化。
对于“产品更中国”，不仅依赖于本地化改进，神龙公司正在推进“E动战略”，在现有发动机全部实现国六B排放标准、实现“三升一降”的基础上，神龙公司已全面启动MHEV轻混、国七研发，推出更加经济和节油的新动力总成产品。
新能源赛道已经变得拥挤，神龙也需要从集团层面获得支持，应对转型挑战。
据悉，神龙后面的产品有三个来源：一是斯特兰蒂斯的新平台（CDPU）产品；二是东风导入平台（大概率是电动平台）产品；三是神龙自身平台改进产品。未来神龙产品（特别是电动化产品），将更依赖本土研发队伍，同时也借助集团的技术力量。
做了如此之多的工作，看似细碎繁杂，实则主线脉络只有一条，即恢复神龙价值链的增值能力，提升品牌价值。而规模回升是顺理成章的结果，销量则锚定于体系能力的革新。
更重要的是，在这个艰辛过程中，神龙管理层成功地遏制了下滑的趋势，培育了神龙团队新的气质，由“败军”转化为能打胜仗、从逆境中重新崛起、令人生畏的队伍。创造出这样的底蕴，神龙未来可期。本文系汽车人传媒原创稿件，未经授权不得转载。
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