作者
葛帮宁
编辑
李国政
出品
帮宁工作室（gbngzs）
时光回到年。
彼时，面对WTO游戏规则，中国汽车制造商都在寻找应对之策，兼并重组、合资合作成为行业最蔚为壮观的景象。全球汽车巨头6+3格局中，该来的都来了，相较于欧美品牌，日系品牌虽迟但到，6至8月，聚光灯曾3次打在日系跨国汽车公司身上。
当年6月9日，经过23个月艰苦谈判，东风公司与日产汽车跨世纪牵手。两家车企有着相似经历和共同目标，通过台湾裕隆集团牵线搭桥而选择了彼此。7天后，东风日产首款产品阳光下线。
8月29日，一汽集团通过两次搅动业内神经的重组——天汽一汽联合重组和四川旅行车厂重组，终于顺理成章且名正言顺地与丰田汽车联姻。一汽集团藉此突破“经济山海关”进入华北布局，行之迟迟的丰田汽车则誓言要在中国追回失去的光阴和市场。
丰田汽车和日产汽车的耀眼光芒，遮住了另一家日本企业——本田汽车的星辉。于上述两次合资之间，年7月16日，在武汉沌口经济开发区管委会大楼，本田汽车在华第二家整车合资企业——东风Honda低调成立。
20年光阴倏忽而逝，这3家标志性日系合资企业均在中国市场刻下各自的烙印。东风日产生于南方，快意恩仇般地闯出一条血路。一汽丰田位居北方，不管世事如何沧桑，始终稳健经营。而身处中部地区的东风Honda，自成立之日起，就不得不面对来自业界的重重压力。
它生于草莽之间，从一个“四没有”（没有资格、没有目录、没有渠道、没有经验）企业起步，在竞争中磨砺成长。当年的创业环境决定了日后发展路径。它从合资公司自身所长出发，保持战略定力，创造当年投产、当年盈利的东风Honda速度，用颇具魅力的产品和技术征服了大批中国消费者，走出一条特立独行的合资之路。
它向双方母公司递交了一份厚重的答卷——无论是从销量还是从利润考量，东风Honda在双方母公司体系中都承担起越来越重要的角色。截至目前，其已在武汉建成3个整车工厂和一个在建的新能源工厂，在售车型10余款，累计产销超过万辆，自起年产值连续6年超千亿元，是武汉市第一个超千亿产值的单体企业。
它也面临合资新时代的转型挑战。年，东风Honda新能源品牌战略升级，其后5年相继推出十余款电动化产品，构建起新能源产品矩阵。现在及以后，它将围绕电动化品牌——e:NS和强电智混，以及即将面世的全新自主品牌，破旧立新，重塑创未来。
不同的企业各有自己的禀赋、基因和密码。回望它20年成长历程，帮宁工作室认为，助推东风Honda走到今天的成功因素，主要有5个方面。
01.
东风国际化战略布局
这是东风Honda得以诞生的时代大幕。年，东风公司改革初见成效，实现利润24亿元。扭亏之后，如何保持长治久安，走出一条可持续发展之路，成为工信部原部长、时任东风公司总经理的苗圩等管理层的主要任务。
当时国际局势是入世。经过研究，东风公司确定入世条件下的发展战略理论为“参与国际竞争合作，融入世界潮流发展”。原因很简单，汽车业垄断性强，全球6+3格局初定，如果闭关自守，受冲击或许更甚。最好的办法是与跨国公司合作，形成你中有我、我中有你的格局。
站在这个角度看，东风公司不管是收购京安云豹，还是重组武汉万通，都不是孤立的样本。隐藏其中的，或者更确切地说，东风公司通过一系列运作，意在下一盘更大的国际化棋局。
这盘棋局包括3条战线：其一，提升神龙汽车合作层次（从与雪铁龙公司合作提升至与PSA集团合作）；其二，与日产汽车全面合资；其三，与本田汽车合资。
跟本田汽车合资，是一场令人感慨的联姻，中间是一段横跨9年、历经零部件-发动机-整车三部曲的漫漫征途。
这个故事最早可追溯至年，根据当时国家政策，双方在广东惠州从零部件起步。年9月广州标致败走麦城，东风公司带着本田汽车一起进入广州，本以为万事俱备，但合资项目在最后一刻却被拆分为“一二三”，即1个项目、2个公司、3个合作方——广汽集团跟本田汽车以50%对50%股比成立广汽本田；东风公司偏安一隅，跟本田汽车合作发动机项目，为前者配套。
多年后回望这段历史，如一些当事者所言，倘若当时广州方面开明一些，倘若东风公司不那么咄咄逼人——有个方案是，合资项目中外各占股比50%对50%，中方50%股比由东风公司与广汽方面组成，东风公司要求占股26%——或许东风Honda的故事会被改写。但历史不能假设。
尽管发动机项目很成功，东风公司却始终心有不甘，直到年，东风公司与本田汽车双方迎来改造重组武汉万通公司的机会。武汉万通原由东风公司等几家企业于年投资建立，至重组前已处于破产边缘，但它拥有宝贵的生产资质，当年的创业者们希望腾笼换鸟，引进新的整车项目。
过程虽然千回百转，结果却无意外。通过回购其他几方所持股份，东风Honda遂在武汉万通基础上成立，东风公司与本田汽车夙愿得偿。
02.
滚动式发展
自年代进入中国市场以来，本田汽车就将本田宗一郎时代定下的准则——小规模起步、滚动式发展模式导入合资公司。某种程度上，这也是东风Honda20年来持续前进的秘密武器。
有分析人士认为，本田汽车的独特之处在于，它从来不追求一时的销量突进，也不做不太理性的事情，它就是一个稳扎稳打的直男。这是一方面。另一方面，日系品牌国际化程度较高，本田汽车80%的市场都在海外，其产品开发、工厂建设、战略思维都具有全球化意识，且日系企业执行力强，方向一旦确定，团队就持之以恒贯彻落实。
如前述，年起步的东风Honda可谓先天不足：一是没有资格，年才获得轿车资质。二是没有目录，即使生产出来产品也不能销售。三是没有渠道，初期只能借用其他品牌销售网络，再逐步切换到自建网络。四是没有经验，初创时期经营层来自东风Honda发动机工厂，没有直面过血雨腥风的整车市场竞争。总之，一切都从头开始。
艰难的创业路上，东风Honda保持战略定力，按照自己的节奏和步伐前进，即使面对充满诱惑的大市场、大机会时，也不自乱阵脚。产能规划方面，采取分步投资、滚动发展模式，基本上以12万辆为新增产能，使企业在短时间内就具有竞争力——从3万辆到5万辆，从12万辆到24万辆，从40万辆到80万辆，从一厂到四厂，莫不如此。
这种滚动发展速度一度超越了同宗广汽本田。从引进设备到投产，东风Honda用时7个月，完成对武汉万通公司的改造，形成3万辆产能。从3万辆到12万辆扩能改造历时不到3年，其中完成12万辆扩能改造仅用时11个月，创下本田汽车50多年发展史上全球工厂建设速度之最。
年，东风Honda利用24万辆产能生产26万辆汽车，产能利用率达%。年，实际产能与销量缺口近20万辆，相当于一个工厂完成1.5个工厂的生产量。此过程中，东风Honda采取紧凑型产销联动体制，用最少资源配置应对最大销售可能，不致于造成产能浪费。
到新汽车时代，它面临新考验。年，本田汽车全球首个新能源标杆整车工厂、东风Honda新能源工厂开建，将于年初建成投产，生产纯电动汽车品牌e:NS系列多款车型，届时东风Honda将构建起百万辆整车产销体系。
到那时，以精品见长的东风Honda，其产品线能否跟上？未来东风Honda如何坚持赖以安身立命的本色？这都有待作答。
03.
精品战略，小市场大份额
很长一段时间以来，在产品方面，东风Honda都采取少而精策略，它虽然种类不多，但每款产品都尽量做到细分市场前列。
具体来看，CR-V是定海神针，是根基，不能动摇。CR-V拥有很多品牌资产，其影响力甚至超越了东风Honda。对这款产品，既不能急躁冒进，否则根基受损，但又要密切
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