世界上没有一个汽车品牌的Turnaround，能像PSA这样彻底且成功。
陷入困境的PSA
PSA的困境早在年金融危机之前就已铸下。
掌管PSA十年（-）的JeanMartinFolz对于PSA有着深刻而且清醒的认知：这是一个地区性的低销量品牌，它没有与大企业竞争的机会。所以他拼了命地将PSA摆上合作的谈判桌：与丰田在捷克设厂，与宝马开发发动机，与FIAT共享MPV，与三菱共享SUV，给福特提供小排量柴油机，和隔壁雷诺更是从没有划清界限，从变速器、发动机到各类总成在两个品牌之间相互流转。
虽然上马了雪铁龙C6项目，但他还是对高级车保持警觉。他坚信，“没有任何一个C2购买者会因为有C6存在而多掏一分钱”。在任期间，PSA的销量保持了高增长，在欧洲市场，十年间从万到万台的增长已经实属不易。
他使用的策略，是不停塞入变种和细分车型。所以我们似乎看到了PSA的黄金年代，C3Pluriel、XsaraPicasso、CC、，它们将我们对于汽车的想象力发挥到了极致。
但是低销量+多变种的模式是一个危险游戏，尤其是高成本变种。
年前后的PSA明显出现了销量增长停滞、盈利能力变差的问题，加之被人诟病的质量问题，经济危机只是个导火索。一年间，PSA的股票丢掉了80%的价值，深居幕后的标致家族也开始与SergioMarchionne接触。FIAT+PSA的方案很快被时任法国总统萨科齐否决，他更倾向于一个法国大联盟PSA+雷诺。
或者PSA裁员+政府牵头银行送上20亿欧元补助。
但这些措施治标不治本。年，PSA的亏损来到了最高点，当年净利率为-8.4%，亏损超过46亿欧元。政府再次拿出亿欧元纾困PSA，由此开启了涉及通用和东风的一系列股权调整。
一年后，PSA迎来再造之主CarlosTavares。
Backintherace
CarlosTavares到任四个月后开出了给PSA的第一剂药方Backintherace，其中包含：
■区分品牌，提升售价；
■全球模块战略；
■保证利润；
■提升竞争力。
区分品牌。彼时PSA旗下只有三个品牌，标致、雪铁龙、DS，三个品牌处于相互残杀的状态。混乱的车型规划使得消费者对雪铁龙和标致两个品牌手足无措，而同室操戈扼杀了DS提升盈利率的可能性。区分品牌这一策略清楚地画出三个品牌之间的关系：DS标致雪铁龙，同时为各品牌的售价确定了目标。
全球模块战略。全球模块战略是一个强制推高平台产品使用率、减少单一车型的手段。通过这一计划，PSA的车型数量将从45款缩减至26款，平台限制在EMP1以及EMP2两个，Cluster限制在5个，借此带动研发以及生产成本的优化。
保证利润。车型的定价权被下放至各个品牌，同时推高了BRIC国家的营业目标。导入RegionLeader的概念，这一职位直接负责区域内的盈利表现。重点强调中国市场，将“年一百万台”设置为目标。
提升竞争力。这是核心的一点，其中包含三项措施：减少固定支出、裁员/降薪、改善企业的现金流。
Backintherace的核心是让PSA活下来，因此第四点格外重要。
杀手背后的杀手
对成本有执念的Tavares像是一个财务或者审计出身的CEO，其实并非如此。
在担任PSACEO之前，这位葡萄牙人在雷诺-日产联盟待了整整32年。他从负责平衡杆这个单一零件开始，一路做到雷诺-日产的COO，成为了成本杀手Ghosn背后的成本杀手。
Ghosn-Tavares
在年一次彭博社的采访中，Tavares坦诚自己厌倦了Ghosn对权利的迷恋，暗示对方应该为自己让路。后者当然不留情面，砍瓜切菜地将Tavares扫地出门。当时招纳Tavares的OEM包括通用和福特，但很显然，CEO才是他唯一的目标。
这时时任PSACEO的PhilippeVarin刚好退休。
Tavares-Varin
Tavares对于成本和细节异常敏感。他没有定做的私人西装，时常搭乘EasyJet的经济舱而非公司的私人飞机出行。在参观Poissy工厂时，他向厂长仔细询问成本和技术细节，后者语焉不详，场面非常尴尬。厂长承认在Tavares之前，没有任何一任PSA的CEO会对工厂的运营数据感兴趣。
Tavares-Barra-Neumann
Tavares信奉团队工作，他有一个“Oneextramile”的理论。即每一个团队员工，都应该为这个团队多做一件事情，以防止其他队员在某件事情上犯错而影响整个团队的结果。他坚守纪律，每天晚上7点会准时到家吃晚饭，“We’reheretogetresults,notmakehours”。他对于策略有着独特的理解：如果我们不成功，一定不是我们不够努力，而是我们的策略不对。
在Backintherace实施仅两年之后，PSA集团在销量没有显著变化的情况下盈利率从0.2%提升至年的4.7%，PSA已经解决了生存问题。年3月，Tavares丢出第二个计划。
Pushtopass
Pushtopass可以简单理解为Backintherace的升级版，开始提出Performance指标，核心是做一个提供出行解决方案的Greatcarmaker，具体包括：
■质量导向；
■核心车型技术；
■品牌力；
■效率；
■新战线；
■Mobility。
质量导向：客户体验和满意度，比较空泛的指标。
核心车型包括在CMP（EMP1？）和EMP2两个平台上大量更新车型，推出26款新乘用车、8款商用车，并且着重强调一款1吨级皮卡（长安凯程）。核心技术则包括新PHEV和BEV、内燃机法规适应性开发、全新的信息娱乐系统以及驾驶员辅助系统四项。
品牌力。继续划清三个品牌之间的界限，将提升DS和标致单车售价作为目标，DS获得更多的市场推广资源，用来吸引更多非PSA客户。
效率。效率被首次认定为PSA的DNA，其核心依然是降低生产和运营成本。其中包括：降低单车薪酬/收益比值、降低市场行销/消费转化率比值、减少工厂20%的结构性成本、调整以及更新降本措施、缩减场所费用。
新战线，调整PSA的市场结构。欧洲市场：年达到乘用车市占率第2、轻型商用车市占率第1、主流品牌净利率第1的目标。中国市场：提前两年达到万台销量，DPCA以及CAPSA在年的净利率达到10%。其他市场：雪铁龙进入印度，标致进入非洲和南美，海外市场销量增长%。
Mobility，线上销售Eurorepar，出行/租赁公司Free2Move。
Tavares-Elkann
Pushtopass战略一直执行到年。期间PSA的净利率平均保持在5%左右，年达成峰值8.5%，媲美豪华品牌。现金流保持在5亿欧元以上，PSA从积贫积弱一夜间变成MA行业的大鲨鱼。年，PSA以13亿欧元拿下Opel+Vauxhall，年，彼时的收购对象FIAT成为了被兼并的对象，还附赠一个Chrysler。
■结构问题
但是市场结构和品牌力一直还是PSA的弱势。
回头看，PSA的海外市场全面落空，LATAM、ASEAN、非洲地区无一例外。被寄予厚望的伊朗Khodro和SAIPA项目因为伊核问题全面停止，印度的雪铁龙工厂也拖期直到年，亚太地区和肯尼亚工厂迟迟不见踪影。最严重的是中国市场的败退。PSA应该在年达到百万销量，而当年的数据仅为26.3万台；一年后，这一数值缩减至11.7万台。
年是PSA丰收的一年。但90%的销量来自欧洲地区，万台的销量在全球排名第九，欧洲生产商中排名第四，而只有在法国能够维持市占率排名第一。品牌力增长乏力，标致只收复了年的价格折扣，毫无正增长。DS品牌随着车型的老化，销量从10.2万台滑坡到了6.1万台。
即便Tavares已经挖掘了PSA全部的成本潜力，PSA仍然是一个地区性的低销量品牌。
于是MA就是好选择。不是每个监事会，都会同意在新冠时去做兼并扩张。
除非你确信，你的CEO足够可靠。
EMP2
PSA一下变成了大企业，但是核心车型不会因此而变化。
尤其是Stellantis的这几个品牌基本是散装状态，可能的共通性只有两种：1.成本追求，比如雪铁龙、欧宝、FIAT、Lancia；2.EV，按照目前各品牌的型谱安排，大概率我们只能看到几台CMP平台的FIAT和Lancia以及几台EMP2平台的阿尔法·罗密欧和Jeep，跨大西洋协作只能看EV了。
不管是PSA还是STLA，核心车型还是///8。
新一代亮相于年，替换了8岁的二代。但由于疫情影响，新车型今年才缓慢铺货。三代与二代之间的差别有限，掀背车型的尺寸相差无几，仅在前悬长度、轴距和车高上有少量变化，内燃机车型前后轴荷基本相同，前后轮距完全没有变化。
车身结构上最大的变化是风挡水槽结构以及机盖长度。前者由封闭结构改为开口结构；机盖增长了10cm，因此车身侧面比例发生变化，看起来更加修长。虽然从总布置的角度来看，这样巨大的发动机舱似乎并无实际意义。
一张大脸的原因可能是需要容纳第三条载荷传导路径和侧面碰撞结构，更大的原因应该是造型。
为了应对碰撞需求，前轴的塔顶结构有所改变。
前后轴的变化非常有限，零件基本是一比一从上代车型Carry-over。除了衬套和平衡杆这类特性件以及轴承、传动轴这样的旋转件可能发生变化外，其他杆件外形几乎完全相同。前轴最大的差异是转向节的制动器安装位置发生变化，可能是为PHEV车型更大的制动器做出的适应性设计。后轴最大的差异则是减震器的塔顶结构，原因同样可能是PHEV车型的轴荷。
PHEV车型无异是EMP2最大的亮点。之前PSA实现出色的CO2排放指标依靠的是小排量柴油机技术和小型车的高售占比，如今的路径：灵活使用平台。不同于宝马CLAR以及FAAR的一鱼三吃，EMP2和CMP拥有明确的层级：
■EMP2车型定位较高，售价区间更为灵活，ICE+PHEV+BEV；
■CMP车型定位基础，对于成本更为敏感，ICE+小BEV。
PHEV采用多形式变种（P2/P2+P4）、低机型变种的策略，保持一种汽油机+一种柴油机+多种PHEV的搭配，由PHEV驱动功率层级。想买大功率？PHEV；想买四驱？PHEV。
EMP2-PHEV的成本策略如下：
■P2位驱动电机+e-EAT8在日本完成组装，P4位驱动电机+后轴总成在中国完成组装，降低组件和组装成本；
■12.4kWh电池目前由CATL提供，电池包进口；
■P4后轴有一个巨大的笼状副车架结构，将零件的变化基本压缩在了总成内部，车身即插即用的模块。
PHEV做顶也有不错的售价策略：
■有政府补贴方案做支撑，提价空间更加充足；
■无需考虑碳排放带来的经济影响。
挑战是欧盟即将提高的PHEV补贴门槛，EMP2-PHEV需要更大的电池组。对此EMP2可以用P4位电机进行对冲。
如果对比德国的PHEV平台，毫无疑问，EMP2-PHEV平台拥有明显的性价比优势。
毫无更新的动力总成
当然这也意味着，发动机可以再扛两年。
■发动机
第三代有1.2T汽油和1.5T柴油老熟人机器各一款，6MT和8AT两种变速器、前轮驱动一种驱动方式，测试车采用1.2T+8AT，主流搭配。这台年的1.2T发动机支撑了整个PSA，技术配置包括：bar缸内直喷、进排气门正时调节、压缩比10.5:1、电控涡轮废气阀、可变排量机油泵。
技术细节基本处于上个十年，为数不多的亮点是NVH性能和经济性。
均速km/h，油耗5.9L/km
NVH性能除了不太悦耳的低频噪音外，这台三缸机基本没有缺点；经济性方面这台发动机拥有颇为宽广的低能耗区间，常用负载条件经济性不错。当然，为了保证排放性能，它也有颇为宽广的加浓区间，Flat-out油耗非常可观。
比较符合PSA在高市占率国家的工况。
整车针对能耗做出三点调整：1.主动式进气格栅覆盖所有冷却器；2.发动机下护板采用巨大的热反射板，优化低温特性；3.护板覆盖整个底盘。
■变速器
爱信8AT换挡策略没有什么缺点，表现稳定。
大速比范围
ECO模式有空挡滑行功能，工况设定较为保守，开启几率不大。测试车没有装配ACC，不确定是否有融合数据功能，至少可以肯定没有融合地图数据。切入Sport模式变速器自动降低一挡，总体的换挡感受没有太大差别，主要原因可能来自1.2T发动机有限的功率输出。
变速器主要的问题是低速离合器的控制，会时不时的在降挡或者载荷阶跃时发生闯动。由于使用了电容器，启停功能的性能比CMP车型明显好一些。
可能是8AT的液力变矩器扭矩放大系数偏大，或者油门踏板的标定偏激进，油门小开度时总会得到近似超调的动力输出，因此个人偏好ECO模式。
小结：对比搭配48伏BSG的EAevo，这套动力总成在任一指标上没有任何优势。
内外饰
新一代的产品亮点是内外饰。
■外饰
测试车是所有配置线中的最低配ActivePack，看着惨了点。
标致采用三层配置线ActivePack-Allure-GT外加两个叠层AllurePack和GTPack的配置方式，努力提升售价。两个叠层大多是客户喜欢的配置，比如AllurePack包含Keyless、ACC和手机无线充电，GTPack包含LKA、°摄像头和Focal音响，引导消费者加价选购。顶配的GTPack基本用完了全部配置清单，额外选项只有全景天窗、可加热风挡以及拖车警报器。
配置线之间的外观差别巨大，差别来自造型核心——獠牙灯和车轮。前灯组分为上下总成，各高低两个变种。除了ActivePack的獠牙灯是间断的五个LED灯组外，其他配置均为连贯的LED反射板，带作动机构的矩阵LED大灯是GT的标准配置。
巨大的轮拱和宽阔的C柱对于车轮尺寸的敏感度很高，为了控制零件数量而没有采用两种宽度的轮毂不是什么问题，但/55R16的效果看起来真的是惨不忍睹。
配合间隙
共有7种不同车漆，标准漆和金属漆的比例为1:6，测试车是标准租车漆，广告色是橄榄绿。包括标准漆在内的所有漆色都需要加钱。
不加钱的话你的车将会是透明的。
和SW继续使用树脂尾门，比前一代车型多加了一个X/Z向的支撑点，工艺设计。尾门铰链单独生产，提前喷漆。继续有两种备胎槽结构，HB使用冲压件焊接，SW使用树脂件粘接，与前一代车型相同。
前后两代车型的车门结构基本相同，依然是简单的冲压件合页，依然是简单的机械限位器，合页依然没有清漆。后车门的开启角度比较奇怪，有些上翘，限位器为了保证各车门阻力统一因此对后车门的固定作用不足，没有控制车门位置时可能会自行关闭。
■内饰
ActivePack的内饰同样很惨。
内饰亮点i-Toggle是一个呼唤功能的快捷键操作板，功能操作依靠上方屏幕，有些功能会与那排实体快捷键重复，好在支持自定义，功能性尚可。i-Toggle从Allure开始配置，ActivePack使用的是一个有点像雷克萨斯的物理空调模板，看起来有板有眼，但旋钮依然还是标致质量，准确度不高。
i-Cockpit更换全液晶屏，GT线有投影装置，在仪表盘的中心区域能够产生3D效果。这个投影装置主要有两个问题：1.强光导致的光反射；2.非全3D，仪表盘中有两层信息，需要刻意调整视觉焦距获得信息。总结一下：毫无必要。
个人不喜欢标致i-Cockpit和因此带来的方向盘角度问题。不能理解为了仪表台造型和一个HUD类似物却要做一个狭长的仪表外加一个尺寸奇怪、上下平底方向盘的逻辑何在，这个设计还限制了可行的驾驶姿势以及上下车便利性。以我为例，只有在方向盘放在最下方、拉到最靠近身体的位置时才能看到仪表盘的全部信息，而此时我只能捧着落在裤裆里的方向盘，或者干脆把手架在方向盘的上沿上。
然后发现手挡住了仪表盘。
的内饰质量还算合格，各种材料之间的配置质地均匀。仪表台造型带来了很多锐角，还有不少装饰条。好看是好看，但对于做工也提出了不小要求。屏幕后方、出风口以及换挡拨杆的凸台边缘都能看到一些喷漆不完整、毛刺、倒角缺失的问题，好在大多处于不可见处。
高低配车型在内饰上主要的差别是座椅、出风口下的那条装饰带以及8色氛围灯。顶灯模组同样有两种，分为测试车采用的按键式和高配车型的触摸式，测试车的顶灯没有开门照明功能。
座椅只有两种，手动无腰靠调节、副驾驶无高度调节的版本和电动有腰靠调节的AGR版本。AGR座椅本是欧宝独有的配置，看来平台统一标致不用白不用。高配有织物、半PUR半织物以及Nappa三种蒙皮。前排座椅不提供Interaction安全气囊，后排不提供侧安全气囊，气帘标配。
低配的手动织物座椅乘坐感受尚可，坐垫厚实，填充的PUR衬垫轮廓有弧度，两种刚度。但是真的不透气，不知道喜欢标致的南欧人民有怎样的体会。
后排内高比前一代车型增加了10cm，空间令人满意。出于安全性考虑，后门的开口形状发生了变化，座椅似乎也有后移，躲在了门框后面。
省钱归省钱，能不能把用了20年的车窗按键模块换一换。
■电子电器ADAS
换了全新的信息娱乐主机，如果没猜错的话应该是Clarion开发的。
ReleaseNote的日期不对
新主机有两个显著的特点：1.植入OTA功能；2.新HMI界面。
总所周知，PSA前一代娱乐主机的HMI逻辑令人崩溃，比如操作界面不统一，有些连续翻页有些点击翻页，OK和Cancel也不在同一个位置。这些问题在新主机上得到了解决，相似的功能以一个合理的方式聚集在一起。而且，输入法真的不再是ABCD而是标准的QWERTZ了。
新主机出现的问题：1.系统稳定性不足，丢失图标；2.WirelessCarPlay和PortCarPlay权级管理混乱，配对后插线充电信源输出端口关闭；3.WirelessCarPlay传输中断，主机无法启动蓝牙模组。
内置的导航系统是外加模组，由导航大头Tomtom提供。只是PSA没有对导航数据库做集成，操作界面不统一。搜索结果仿佛不是Tomtom的水平，不知道为什么。
自定义菜单的编辑界面不提了，真的用不明白。
新主机依旧缺乏竞争力。
在ADAS系统上主要的更新有：1.加入L2AssistDriving，使用了一个更好的图像识别功能（猜测是与宝马共用的MobileyeQ4）；2.用中距雷达代替PDC进行盲区监视，实现自动超车动作；3.电容方向盘。
试驾车没有选装，不做评价。
EMP2的电器架构以BCM和娱乐主机为核心，BCM集成了门控、灯光以及Gateway的功能，某种程度上很像特斯拉的架构。但是在门控上EMP2的似乎出现了与CMP欧宝Mokka相同的问题，比如点火按键对于钥匙的检测时间过长、解锁后短时间内车门拒绝上锁、Cl.30开启时无法通过遥控钥匙关闭。
此外，电子换挡杆的逻辑比较奇怪。比如P挡需要在车速归0一段时间后才允许挂入以及带挡熄火时需要额外的按键时长。当然最离谱的是门控与电子换挡杆、EPB之间不联动，我可以在挂入行驶挡位后依旧开门下车，最基础的功能安全都没能实现。
BCM对于Cl.30的监控非常严密。Cl.15结束后只允许使用3分钟，随即进入“节能模式”，继续使用Cl.30需要重新点火再熄火。考虑到12伏蓄电池的容积并不低，或许是一种较高的电瓶监护设定。
■行驶与操控
的行驶性能达到了预期。
个人感觉新车型的R-EPS经过了重新调整，齿比比上代车型更大但更为合理。小尺寸方向盘容易给人留下运动感，但整车的操控特性没有这方面的指征。测试车的转向机助力偏大，随速特性不太突出，猜测标致可能没有针对小车轮进行额外的标定。减震器的调校较前一代车型明显中和，更符合车型定位。
目前不提供可调减震器，也不提供低悬架或者运动悬架，成本控制之举。
由于PHEV的存在，换装了iBRS，供应商不详。由于启停触发的条件为0km/h，所以制动助力特性不需要复杂设定，整体而言踏板位移和制动力的特性不会给人带来任何不适，标定结果让人满意。
成本与工厂
以新这个产品状态，好在是标致的市场定价权恢复了不少。
目前欧盟市场的整体前景比较悲观。对PSA或者STLA产品有利的因素有：
■俄乌冲突导致欧洲部分厂家HV电缆供应链受损，PHEV车型产能受限；
■生产物流问题使得依赖globalsourcing的某些厂商产能受限，而这对于PSA的冲击有限；
■欧盟补贴退坡使得PHEV车型需求前置；
■消费者对于未来预期减弱，减小购车支出。
不利因素有：
■PSA的供应链基本处于欧盟，欧盟目前的高通胀导致了成本剧烈上扬，暂时没有明确的对冲措施。
这也是为什么此次强推PHEV的原因。
PSA对于车型生产基地的选取与成本考量息息相关。基本思路是高售价车型选择高成本生产基地，比如DS4与Astra在欧宝吕瑟斯海姆共线，兄弟车型则离开了标致母厂Poissy，与一起在德法边境的米卢斯工厂生产。除了提高工厂负荷外，整合生产物流链似乎也是其中目的。
PSA在生产环节对于成本的追求体现在：1.存在大量线下组装，组装工作由供应商完成，比如前脸+水箱框架、仪表台以及座椅总成；2.接近30%的生产工为非PSA员工，总装线工人的这一比例略低；3.大量的生产设施高龄化，比如机器人以及物流车；4.部分工步自动化率低。
为了成本确实是挺拼的。
结语
STLA是PSATurnaround的成果，也是PSA新的开端。
其实早在Folz时代，PSA就意识到这个世界的汽车工业只有两种模式：
■小而精美，高投入，高售价，品牌强势；
■以量取胜，利用成本空间产生价格优势。
STLA解决了PSA的市场结构问题，摊平了PSA后面的投资成本，规模化带来了新的成本空间，由此带来的杠杆效应自然是风险和机遇并存：光怪陆离的品牌定位，如此夸张的型谱规模，这些都是给Tavares的新挑战。
年3月，他发布了STLA的第一个计划Dareforward，里面的内容已不再是定价、成本与市场结构，而是自动驾驶、新平台和电动车，新旧转换明显。
而我们的，恰好是新旧策略转换之中的产品，它还带着深刻的、属于旧时代的产品特性。它的模式依然取决于成本，而在没有成本优势的中国，它确实没有任何胜算。
最后衷心祝愿即将上市的中国版大卖。
参考资料：Stellantis:FISCALYearannualreport,,,
Stellantis:StrategicPlan“backintherace”,“pushtopass”，“dareforward”
Bloomberg:Turnaround,interviewwithCarlosTavares
Wikipedia
文｜Allen
图｜Allen网络
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