距离安铁成到任东风汽车集团有限公司党委常委、副总经理，仅两年半时间；距他年6月就任神龙公司董事长，也仅两年零三个月时间。9月16日，有消息称，安铁成将调离东风汽车，出任中国汽车技术研究中心有限公司总经理。对于此次人事调动，有人认为是正常调动，也有人认为，是因为神龙汽车销量持续大幅下滑，得有人为此事负责。统计显示，神龙汽车8月销量仅为辆，环比下降39.5%，同比下滑58%，这也是神龙汽车自去年7月开始，连续第14个月出现销量同比下滑。从累计销量上看，神龙汽车今年1至8月的总销量仅为辆，累计同比下滑56.68%。尽管年初，神龙制定了23.5万辆史上最低的销售目标，但从目前的情况看，8个月时间的完成率还不足四成，市场占有率不到１％，成为销量下滑最严重的品牌之一（另一个品牌是东风雷诺）。神龙销量下滑之快，让人嘘唏。作为中国最早的合资车企，神龙汽车自年成立以来，已经走过了27个春秋。27年来，虽然经历了不少风雨，但却见证了一代汽车人甚至一座汽车城的成长。其第一辆散件组装的“富康”轿车，曾与桑塔纳、捷达并称为“老三样”，单车总销量突破50万辆，可以说它见证了神龙甚至中国汽车行业的崛起。年，在“三年倍增计划”的助推下，神龙汽车的年销量达到历史上的最高点——70.5万辆。年，销量下滑到60.02万辆，年更是同比大幅下滑37%，仅为37.8万辆；年同比再跌31.88%,全年累计销售新车25.34万辆。这一年多来，尽管神龙也想了很多办法，精简机构、加快决策流程、加强中法双方的协同与沟通，推出包括东风标致L这样富有竞争力的产品，却依然阻止不了销量下滑的趋势。“物是人非，覆水难收。”一个已经离职的老神龙人如是说。对于神龙的持续大幅下滑，业界普遍认为，与年初的“搬家”息息相关。当时，神龙发布公告，决定将东风标致和东风雪铁龙两个品牌部迁回武汉总部集中办公。这一决定引发了很大的风波，最后，双品牌大部分员工都选择离职，而神龙汽车销量则加速下滑。时至今日回过头来看，这依然是一个无法让人理解的决策——年10月，PSA与东风签订扩大合作合同，明确了将标致品牌于年引入中国市场，并在北京成立东风标致办事处；年7月，东风雪铁龙商务部正式东迁上海，迈出了发展的新步伐。当时的设想是，总部固守武汉，与位于北京的东风标致和位于上海的东风雪铁龙形成“遥相呼应”之势。没想到，发展十余年后，一纸公告，一切都改变了。十多年来，双品牌的员工在北京和上海纷纷安家落户，这也是“搬迁”引发如此大风波的原因。因为，对于很多老员工来说，搬则意味着要背井离乡，不搬则意味着要重新找工作，无论怎么选择，都不是好选择。“很多老员工，都是一心在神龙工作，四五十岁了，再去找工作，颠沛流离，被安排歇岗，有个同事熬成了心力衰竭。”另一个离职的神龙老员工如是说。而整合之后的神龙，销量和士气更是一落千丈。老员工基本都离职了，在很长一段时间里，不少岗位都处于空缺状态，无法正常运转，有些给你岗位到现在都没有招齐。一些新员工，由于对品牌的认同感不强，很快又走了，严重影响了经销商和用户对于品牌的信心。“神龙还有救吗？”这是这一年多来，媒体提及神龙说得最多的一句话。而一位东风标致的员工跟我说，全新一代L上市之后，其实媒体和消费者的反馈是非常不错的，然而，很多被伤透了心的经销商都不愿意提车，以至于新车上市几个月了，一些展厅还看不到全新一代L，更不用说试乘试驾。“这怎么可能卖得好呢？”当然，“搬家”的板子不能都打在安铁成身上，毕竟，这是中法股东双方共同做出的决定。但作为时任神龙公司董事长，安铁成确实也难辞其咎。分析神龙下滑的原因，我们常说，主要是因为法国人傲慢，对自身定位错误，导致产品定价过高，导致“叫好不叫座”。然而，正所谓“一个巴掌拍不响”，难道东风就没有责任吗？在我看来，东风的责任在于对外不够强势和坚定，对内流程冗长，没有建立科学的体系能力，不断的人事变动失了人心。而且，在“三年倍增计划”后，目标过于激进，压垮了渠道，最终导致崩盘式暴跌。比如，年的目标高达80万辆；在销量已经开始下滑的年，还制定76.5万辆的产销目标；年挑战70万辆目标，实际只完成37.8万辆。目标与实际销量的大幅差距，让经销商苦不堪言。今年7月，有外媒报道，神龙将关闭一工厂和出售二工厂，并裁撤近个工作岗位。计划到年底，神龙汽车员工总数将从人削减至人，到年将总员工人数降至人，以达到开源节流的效果。9月4日，神龙汽车对外公布了以“元”为名称的复兴计划。“元”计划是一个涵盖全价值链的行动计划，涉及产品规划、研发、生产、营销、运营效率提升等方面，主要概括为产品更中国、营销更精准、运营更高效。该计划目标是通过培元、固元、拓元三个阶段的努力，使神龙公司整体销量达到40万辆，全价值链回到健康发展轨道，实现神龙复兴。其中，“培元阶段”（年）重点是开源节流，使神龙公司的盈亏平衡点下降至18万辆以下；固元阶段（-年），进一步将盈亏平衡点降低至15万辆以下，逐渐恢复体系能力，将销量逐步提升到25万辆的水平；拓元阶段（-年），通过密集投放更具备竞争力、更符合中国市场的新产品，努力使销量达到40万辆的水平，实现神龙事业的复兴。从“元”复兴计划可以看出，至少神龙的目标开始变得务实了。但与其现在发布5年之后的规划，不如发力现在。毕竟，理想总是很丰满，而现实太骨感。再看看同样是出现销量暴跌的长安福特，今年来多管齐下：一方面引入职业经理人，股东双方充分授权，提升决策流程；另一方面在品牌和产品上同时发力，重塑品牌形象，在加快新产品投放的同时，加大试驾试驾等体验活动，同时对经销商进行以周为单位的培训。这些措施尽管还不能治本，却让长安福特的销量有了立竿见影的提升。所以，要想让企业快速回归正轨，重点不是说了什么，而是做了什么。对于神龙来说，现在没有特效药，但恢复经销商、用户和媒体信心的“速效救心丸”还是有的，就看舍不舍得用。因此，对于神龙来说，安铁成调离到底是什么原因并不重要，重要的是，安铁成走了之后呢？
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