法系车在中国市场的命运，完全落在了神龙汽车手上。
6月12日，神龙汽车正式对外公开刚刚完成的企业变革，东风标致和东风雪铁龙双品牌组织架构正式合并。目前，神龙汽车营销领域整合为品牌发展中心、数字运营中心、营销中心、客户服务中心四个中心。简单来说，东风标致和东风雪铁龙不再设立单独的管理架构，雪铁龙和标致两大品牌均由神龙公司直接主导。
这是一个比“两室一厅”更为激进的变革方案，以中方为核心的神龙汽车管理团队，成为法系品牌未来发展的唯一“舵手”。这一点，从四大中心负责人无一来自STELLANTIS集团也能看出一二。“代表法方的都被边缘化了，”有接近神龙汽车的消息人士透露，此前两大品牌负责营销的法方人员几乎都被划分至品牌发展中心，尤其是法方主导的东风标致品牌。
对于此次变革，神龙公司总经理陈彬表示，这是神龙公司加快全面电动化转型的积极作为，目的是优化精简流程，提升内部效率，提升经销商盈利性，更好更快响应市场和客户，得到了中外股东方的认可和支持。
不得不说，这是让法系车在中国取得更好发展的最优解。
唐唯实倾向“脱钩”
过去半年，东风集团经历董事长更迭，且至今未定；STELLANTIS集团唐唯实则早已对合资公司失去耐心，并基于复杂的地缘政治和经济形势，在全球两大经济体之间作出了明确选择。
早在去年10月的巴黎车展上，唐唯实不仅直接表达出对中国关税政策的不满，以及对中国地缘政治风险的担忧，甚至罔顾国内“神龙销量23连涨”，向海外媒体放风将采用“轻资产模式”，称“不需要在中国设厂，公司可以将欧美工厂制造的汽车出口到中国，就像Jeep和阿尔法·罗密欧那样”。
毫无疑问，神龙公司近两年虽然摆脱了5万辆的销量谷底，并全力冲击15万辆的产销规模，但亏损依然没有得到改善，这让以成本控制为管理核心的唐唯实难以容忍。年-年，神龙公司累计亏损达到64亿元人民币，年和年神龙汽车同样没能摆脱亏损。年文化节期间，陈彬曾言争取今年实现盈亏平衡，但大环境已给这句豪言蒙上阴影。
无论如何，唐唯实确实选择了主动放弃中国市场。即便在今年4月初的法国总统马克龙访华，唐唯实也选择了“缺席”。多达60余人的高规格法国商业代表团，囊括了民航客机寡头空客、核电供应商法国电力公司、铁路设备制造商阿尔斯通等等，唯独不见全球第四大汽车制造集团STELLANTIS。
此时此刻，唐唯实早已将集团的市场重心、电动化重心放到了大洋彼岸。就在5月底，唐唯实还在接受媒体采访时表示，美国《通货膨胀削减法案》创造了“非常有利的”投资条件，公司将需要在美国增加一座甚至两座大型电动汽车电池工厂，以实现其产量目标。
短期来看，唐唯实对中国市场的态度很难转变，对神龙公司的所谓支持更是镜花水月。
神龙人再造“春天”
好在神龙人早有准备。
6月9日，神龙公司举行内部营销领域改革会议，正式落地了此次公开的营销变革。其核心在于消除神龙公司和双品牌之间的管理壁垒，让市场反馈更及时、部门沟通更高效、决策流程更简洁。
目前，神龙汽车已根据当前产销规模，摸索出一套最高效的“四大中心”管理模式，贯彻统一的车型平台管理、统一的销售策略、统一的区域管理、统一的客户运营、统一的公关团队。最重要的渠道上，在标致和雪铁龙品牌形象保持独立的前提下，根据双品牌城市网点情况互为补充。
这一次的彻底转变，在过去三年都曾有过蛛丝马迹。尤其是进入年，“两室一厅”虽然未能完全落实，但神龙公司依然在推动管理效率的提升，并加大神龙公司对双品牌的营销领导，让这一次的全面变革水到渠成。
最重要的是，过去三年两届文化节，对产品开发、用户运营和品牌营销的创新尝试，已经让神龙汽车有了根本性转变。
比如年的首届“神龙汽车文化节”，其核心就是“五心守护行动”，通过服务提升让神龙公司用户重新回到双品牌售后服务体系中，让终端渠道经营质量有了明显提升。为此，神龙投入了2亿元的真金白银，通过保价政策等，让东风雪铁龙三年保值率提升3.5个百分点，东风标致提升6.5个百分点，大大提升了用户口碑。
从东风雪铁龙凡尔赛开始，神龙公司产品开发开始贯彻“全系标配”的全新逻辑，“以销定产”的终端经营模式也不断落实，“用户至上”的售后服务理念更是成为品牌修复的核心手段。点滴变化的汇聚，让神龙汽车在过去两年多时间里销量年均增长58%，更让万用户因“五心守护行动”而对品牌重树信心。
很显然，神龙公司花了三年时间，彻底摆脱落后的产品开发和品牌经营理念，彻底终止中方双方围绕理念差异所进行的拉扯和内耗，卸下神龙汽车发展的最大包袱，这也是神龙公司敢于主动变革的底气所在。
在全球大环境发生根本性转折之前，STELLANTIS集团只需要扮演技术导入、产品及生产支持的角色，而神龙公司不仅将依托全新经营模式和管理团队来实现法系双品牌的复兴，更将借力国内新能源市场爆发和东风集团技术积累，为法系车在中国创造电动化、智能化的春天。
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