葛帮宁编辑
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帮宁工作室（gbngzs）相当一段时间以来，当身陷泥淖中的神龙公司中法双方坐下来与媒体沟通时，几乎不约而同都会反思三个问题：一是产品，二是品牌，三是磨合。但鲜有人直抵要害之处——管理者层面的问题。这层窗户纸终于被捅破。“一个公司搞得好坏，管理者是关键。神龙公司这几年经营遇到困难，出现的结果，就管理者层面总结起来有两条：第一，东风公司派到神龙公司的管理者，没有充分了解PSA集团，第二，PSA集团派到神龙公司的管理者，没有充分了解中国市场和中国客户需求。造成大家在日常管理过程有些意见分歧，这些意见分歧造成神龙公司内部效率偏低。”年6月12日下午，神龙公司举行线上媒体沟通会，履新仅一个月的东风公司副总经理、神龙公司董事长张祖同用30分钟来回答“神龙产品没问题，品牌也没问题，但为什么没做好，现在出现的问题到底是什么问题”时，讲出了上面这番话。所谓公司治理，归结起来，最终都是管理问题。所谓管理问题，最终都是管理者的问题。问题的关键在于，你能不能在最短时间内找到症结，并且在找准症结后，你有没有勇气向自己动刀。这一次，神龙公司把枪口瞄准了自己。01.一个月前。年5月，神龙公司对外宣布高层人事调整消息，张祖同担任神龙公司董事长，PSA集团执行副总裁、中国区总裁奥立维（GrégoireOlivier）担任神龙公司副董事长。至此，自年9月18日，东风公司原副总经理、神龙公司董事长安铁成调任中国汽车技术研究中心党委书记、董事长、总经理后，空缺近半年的神龙公司董事长职位得以补齐。其实早有预示。再向前两个月，作为党的干部，当兼任东风乘用车董事长的张祖同调回东风公司，组织安排其分管东风本田、神龙公司与东风鸿泰后，这一结果便指日可待。摆在他面前的，是一个正艰难向前推进的神龙公司，以及这个公司正按计划推进的“元”计划。“元”计划由神龙公司总经理罗思博（MassimoROSERBA）和执行副总经理李军牵头制订，年9月在成都车展期间发布，涉及产品规划、品牌定位、营销策略调整和内部管理效率提升等内容。其目标是，通过培元、固元和拓元三个阶段努力，使神龙公司整体销量回到40万辆，实现神龙公司复兴。“我们制订具体改善对策时，必须考虑系统规划，分步实施；必须考虑标本兼治，中西结合方式。我们要弹好钢琴。”作为“元”计划的制订者和推动者，李军对此感触颇深。枪口首先瞄准组织架构。帮宁工作室曾经做过报道，从年11月开始，神龙公司先后对总经理直属部门组织机构、部门内设组织机构进行调整，包括取消专业副总/总部，减少执委会成员，取消部长双设双签，减少管理层级，缩短汇报线等。结果是，22个二级部长岗位全部取消，分部主任岗位优化38%，经理/主管岗位优化37%。半年后，李军在沟通会上这样总结“元”计划实施情况：”年，我们走得很艰难，也干得很辛苦。虽然结果不甚理想，但我们的目标很坚定，我们的方向没有错。”张祖同和奥立维的到来，使得神龙公司决策权进一步集中。其中，最明显的变化是，以前经营层需要层层报批的决策或者方案，现在可以更快速地向前推进，以赢得时间。张祖同对神龙公司有种亲近感。他的四辆座驾中，除分管东风乘用车购买的东风风神AX7外，其余三辆都是神龙公司产品。作为准消费者，张祖同相当认可神龙公司的产品。比如法国人近乎偏执地坚持冷启动前20秒怠速是转，背后折射的是PSA集团对环保和社会责任的坚守；再比如以年购买的凯旋为例，当时就已经配备行人保护装置——几乎领先其他同档次产品5年左右，背后突显的则是这个品牌对生命的尊重。至于品牌，雪铁龙和标致都是典型的欧洲品牌，带着欧洲品牌的典型特征。张祖同的思路在层层推进——既然产品和品牌都没问题，剩下的就是管理、能力和效益方面的问题。渠道为此提供注脚。帮宁工作室了解到，自3月以来，张祖同便开始密集走访经销商，收集第一手资料，快速展开行动，调动经销商积极性，努力激活渠道。厘清这些因素后，第一次跟神龙公司干部交流时，张祖同便表明态度，神龙公司的情况，要淡忘过去，面对未来，立足当前……“一定要立足当下，一定要把问题识别清楚。识别清楚后，针对问题做对策。有了对策，还要跟踪落实，定期检核，这才是神龙（公司）的出路。”具体来说，方向有三。一是，基于PSA集团的造车理念与技术实力，让神龙公司的产品更贴近中国客户需求。二是，通过神龙公司，在中国市场上把雪铁龙和标致两个品牌故事讲好。三是，以优质的产品品质和服务去感动中国客户。话很朴实，要打的却是一场硬仗。02.在50年东风公司发展史上，有两个合资公司的名字无法绕过：一个是神龙公司，一个是东风日产，前者代表东风公司国际化合作战略的开端，后者代表一个不可复制的全面合资合作样本，前者挂满历史锁链，后者则举足轻重。尽管受囿于种种因素，但经营好神龙公司，却是东风公司没有退路的选择。一方面，这源于神龙公司的特殊战略地位，另一方面，东风公司同时也是神龙公司的合资外方——PSA集团股东之一，因此，双方股东有责任有义务帮助神龙公司挺过难关。如何让神龙公司持续经营？张祖同认为方案无外乎就两种，一是解决当下问题，二是解决未来发展问题。对于后者，今年7月的战略联盟会上将确定具体方案。当务之急是今年怎么过？张祖同又把目光投向经销商。5月8日，神龙公司召开经营工作例会上，明确下一阶段的目标和重点工作，目标是管控好现金流，重点工作包括营销提升、全员开源节流和质量提升。李军解释道，质量提升方面，重点落实快速处理机制，充分利用VOC（客户之声）和VOD（经销商之声）机制，加快客户抱怨反应速度和解决速度，加强TOP10质量问题攻关，3MR提升做到1万PPM（顾客购买车辆3个月内的质量问题数量控制在1%以内）。帮宁工作室从东风雪铁龙和东风标致市场部了解到，以营销为例，从5月开始，双品牌商务政策由目标推动型转变为需求拉动型，取消了网点开票捆绑和交付激励分档。商务政策去目标考核后，有助于大小网点消除顾虑和观望情绪，恢复对品牌和产品的信心。绝大部分经销商对此举双手赞成。执行此方案后，武汉万隆4S店5月进店线索环比提升42%，商机线索环线提升47%，订单环比提升75%，交付环比提升56%，更难能可贵的是，其网点单月扭亏为盈，上至投资人，下至一线销售顾问，其信心和品牌忠诚度都得到加强。帮助经销商提升销量并非说说而已，而是要落在实处。帮宁工作室了解到，过去商务政策导致不同经销商拿车成本不同，因而市场售价不同，自己扰乱了市场。为此，东风雪铁龙和东风标致已和网点进行一对一沟通，实施一店一策，让销售人员到一线，和经销商一起解决卖车问题。改变在悄然中发生。5月25日至26日，由张祖同带队，神龙公司执委会以现场+视频会议模式与东风雪铁龙、东风标致核心经销商进行座谈。听完经销商们的建议后，张祖同总结发言时再次强调，当前立即着手的事情是：销售领域快速调整商务政策，稳定市场价格。营销队伍要深入一线，与经销商制定并执行一店一策，以实现终端交付。经销商需立足当前条件，做到稳步改善，实现一个月比一个月多。神龙公司将通过效率改善，缓解经销商资金压力，力争做到前一个月业务当月兑现，兑现即可用。神龙公司还带来了比较有诚恳的产品。东风标致全新一代和东风雪铁龙C3L分别于5月20日和6月8日上市，前者是PSA集团全球首个油电共生车型，后者填补东风雪铁龙品牌轿车细分市场空白。渐趋一致的舆论认为，这两款车型在设计上充分考虑了中国消费者需求，其价格定位也更务实，更有诚意。根据规划，从年到年，神龙公司将投放14款车型，每个品牌每年都有新车型。其中，今年除上述两款新车型外，还将投放东风雪铁龙天逸PHEV和东风标致e、PHEV和LPHEV。好消息是，神龙公司已连续3个月实现销量环比正增长。巴顿将军曾说，衡量一个人成功的标准，不是看这个人站在顶峰的时候，而是看这个人从顶峰上跌落低谷之后的反弹力。对神龙公司来说，现实同样如此。留给它的时间已不多。25天前，这家中国最早合资企业之一刚刚低调地度过28岁生日。但还来不及喘口气，新的战役又已打响。
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